苏打酒代理的渠道和发展趋势?

   对于苏打酒代理而言,无论是单品牌经营,还是多品牌经营,经销商必须要经销一款或者打造一款能够建设网络、维护网络、快速流通的超级产品,否则,无论你的资本有多雄厚、队伍多么强大、理念多么先进,最终还是徘徊在停滞 不前的焦灼中。今天我们一起来了解下苏打酒代理的渠道和发展趋势?
苏打酒代理
一、苏打酒代理渠道网络
   苏打酒经销商职责是什么呢?就是将自己经销的产品覆盖到市场的零售终端,并服务好他们。经销手中所控制的销售网络,是企业选择经销商的首要条件。经销商在自己经营区域范围内渠道网络越完整,越系统,在厂家的心中地位就 越高,其销售几率就越大。经销商在建立自己的渠道网络时,应该避开以下四大误区:
1、区域越大越好吗?
   许多苏打酒代理刚刚起步,就急于将自己定位于总代;完全不考虑自己的经济实力以及运作能力。以为分销区域扩大了,销售几率也就大了。广种薄收,多少都能有点收获。其实实际效果并非如此。分销区域如果超越了自己所能掌控 的范围,一是容易造成有限资源的浪费,效率的底下。二是难以达到厂家所下达的目标,难以得到厂家的大力支持。三随着厂方市场运作的推进,会将你运作的半生不熟的市场划分出去,落得个为他人做嫁衣的结果。
2、网络越全越好吗?
   经销商的分销系统一般会分为四种类型:现代渠道(商超系统),传统渠道(流通系统),餐饮渠道和特通(或者团购)渠道。许多经销商习惯于多面开花,所有系统都做。但效果适得其反。主要原因有三:一是资金储量不够造成流 动资金的短缺。二是产品结构的特点决定了某些渠、道运作成本过高,得不偿失。三是经销商社会公关能力各有所厂,某些渠道的运作,社会资源不够。
3、利润越薄越好吗?
   许多苏打酒代理为拉拢住分销商,将自己的利润弄得越来越低,甚至是平进平出,就赚点厂家返利。其目的有二:一是,薄利多销了,利润薄了,但量大了照样赚钱;二是,这个产品不赚钱,但分销商帮着卖其他赚钱的产品。但实际 操作中,这种操作方式还是有许多弊端的:一经销商要抓住时机,赚该赚的钱。对一些正在上升中的产品,将分销利润压得多低,就会错失赚钱的机会。二让分销商养成了讨价还价的习惯,会以价格来要挟。三会引起厂家的不慢。扰乱 产品价格,容易受到厂家的处罚。
4、布控力越强越好吗?
   经销商无论是在构建网络的初期,还是后期维护阶段,并非布控能力越强越好,而是越稳固越好。尤其是在初期的布点阶段,每个点分别落在那里非常关键。这需要经销商有大局观。点点之间间隔恰当,点与点之间线线相连。经销商 的网撒出去,要收得回来。这就需要与每个销售点建立是稳固的合作关系。网络的控制力不是源于强大约束力,而是源于网点的均衡分布、产品的匹配、利润的分配、服务的到位与否。下游网络很简单,谁的利润高、谁的产品容易卖、 谁的客情关系好,就能够持续的与谁走下去。

二、苏打酒代理资金流动
   在商言商,经销商必备的二大条件:一是网络,二是资金。经销商所处在厂方与终端之间的中间环节。现在一般厂方要求是现款现货,很少有授信额度。而零售终端大多有应收账款。经销商的资金实力往往决定了其发展规模。在经营 中保持资金流的畅通,才能维系经营活动的正常经营。经销在保持现金流的畅通中应注意以下几点:
1、控制经营产品的数量。许多经销商都有“贪大”的毛病;经营的产品越多越好。经销商以为:一经营的产品多,客户资源能得到充分的利用。二配送成本会减低。三会增加新的销售机会。但品种过多,回分散你的经营资金和注意力, 当你的核心产品的优势被削弱。经销商对经营产品的品种,应量力而行。有时候1+1未必就大于2。
2、有选择地进入账期比较长的餐饮与商超系统。从厂方的角度希望自己的产品进入经销商经营区域所有的餐饮、商超系统。但经销商对各餐饮、商超系统必须进行考察。考察其结款信誉,账期,以及经营状况等。进行有效的评估。对账 期短,生意好的餐饮、商超,可优先进入。具体进入多少家,必须根据自己的财力状况以及风险系数来定。给自己留有余地。当你资金出现问题时,厂家不回考虑你在商超压了多少款这些因素让你欠款的。
3、多运作一些现款现货的终端店。各区域部分中小型零售店都是现款现货运作的。多操作这些店或许运输成本会增加,但资金的周转速度快。只要经销商做好服务,这样的数量多,每月的销售量也是非常可观的。
4、做好库存管理。经销商经营不是囤积居奇,资金快速周转有的时候比暴利更具盈利性。所以,经销商做好库存管理,就必须对库存进行合理分类。合理库存分成三类,一是,产品动销快,利润低的快周转库存,这类库存可以放大,进 货量越大利润越高;二是,利润高,动销成长性库存,这类库存是快出快进,绝对不压货;三是,利润较高、动销缓慢的长尾型库存,这类库存是政策再好,坚决不进。
5、建立有效的应收款管理机制,建立客户信用制度,减低企业经营风险。

三、鸡尾酒厂商关系
   苏打酒代理的发展离不开企业,经销商与厂家建立良好的合作关系,无论是对自己的业绩提升、利润回报、渠道的完善或对自身的发展和完善都非常有益。经销商和企业的关系,既是合作的关系,也是博弈的关系。经销商要善于利用 好这关系,在和厂家的合作博弈中谋取最大的利益和进步。厂商要相互理解,沟通是不可少的。经销商在战术层面的执行必须与企业的长远规划相协调,善于利用和整合上游厂家的各项资源,以增强自己建立终端网络的力量。在新兴渠 道变革的大背景下,厂家是希望经销商的经营思路和企业理念高度协同,并能配合厂家在渠道和终端上实现,只有这样,厂家才会给予经销商更多的支持和投入。所以经销商要端正心态,和企业紧密合作,利用自身资源的优势与厂家共 同管理、经营网络,为双方带来真正的双赢局面。借力厂家,经销商还要善于和厂家的驻地机构搞好关系。目前各大厂商对其驻地机构采用的远程管理往往不可能面面俱到,绝大多数厂商的监控系统都不到位,也就无法检查所有的驻地 机构是不是在精确执行厂家的指令。而经销商却可以利用自己对地理、风俗、习惯等情况熟悉的优势,与驻地机构人员形成良好的合作,密切关系,在制定市场策略上给予最大的帮助和建议,在业务执行上密切配合。由于厂家的政策执 行主动权基本在厂商的驻地机构手里,对政策的把握尺度,也是驻地机构的人员说了算,处理好与驻地机构的关系,就能在很大程度上避免和厂家的矛盾和冲突,同时也能获得最大的市场收益。

四、苏打酒代理团队管理
   管理常常是经销商的一个弱项,但是做好管理能够大大增强经销商的抗风险能力。系统的管理包括终端规划、终端拜访、终端促销、人员管理和考核、信息反馈、风险预警等方面。而其中最重要的就是打造一个优秀团队,它是经销商 系统化管理的基础。经销商的人员管理是一个公认的难题,经销商在人员管理上常见的几个问题是:怎么留住和用好老员工;怎么管理到位,提高团队的执行力;怎么做好管理培训和监督、考核;怎么增强团队凝聚力等。要逐个解决这 些问题。
1、对于老员工要解决他们的后顾之忧,比如,给员工购买养老保险、医疗保险,工资年年或多或少的都有些增长,让员工年年都有新希望;
2、检查公司的制度,制定切实可行的制度和流程,严格执行;
3、要有仔细的规划,执行后的考核、奖惩,都要有缜密的考量;
4、减少人的因素对公司的影响,要用制度管人。这样就算企业人员再大的流动,都不会对经销商的发展造成影响,同时避免了因出现内部小团队对管理执行力的冲击。
5、要尊重你自己的员工,善待自己的员工,善于倾听员工的心声,才会让员工有一种归属感和责任感。
6、有些管理问题对于经销商来说具有一定的难度,许多经销商目前的资源实力和能力水平尚难全部达到,但至少可以从上述门槛较低的方面入手,逐步完善、逐步提升。总之,只要经销商抱着一个良好的学习心态,不断地要求自身的进 步与发展,就能够逐步完成系统化管理。

五、苏打酒代理趋势机会
   顺势者,赢天下。善于把握趋势与善于洞察机会与需求,往往也是经销商生存发展不可缺失的关键性要素。关键点在于经销商能否明锐体察到消费需求与客户需求的变化,把握住机遇,往往能够获取突破性发展。
1、市场明锐的洞察能力。要善于思考和总结一些有规律性的东西。行业环境的变化、消费环境的变化、以及自身产品与竞争品牌产品生命周期的变化,这些都是经销商必须关注的,不仅埋头拉车还必须抬头看路。
2、善于新品的推广。许多经销商认为产品的市场推广是厂家的事,我们做好配合就行。这种观念的片面的。一个新品的成功推广是厂商间相互的配合和共同的努力。从厂家的角度看,经销商具备了较强的市场推广能力,厂家就把将其管 辖的区域立为重点推广区域,费用投入就会倾斜。新品的推广成功系数就会高,结果是双方收益。
3、善于发现新的销售机会。任何一种机会一定源于需求没有被满足,或者需求被强奸,进而诞生新的机会。蚌埠易发久烟酒连锁,因为发现了客户买酒不仅需要真酒更需要方便,打出了二瓶也送货的电话销售路径,让自己烟酒连锁店迅 速扩张。同样在山东,有个顺和酒行,发现餐饮终端的酒水加价率通常高到100%,价格远高于超市和烟酒店,于是在线上的“酒到家”网站以及电话客服接受顾客订单,借助密集分布。

   以上内容为苏打酒代理的渠道和发展趋势?具体详情与苏打酒代理公司联系。
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